¿POR QUÉ EL GENIO DE AMAZON.COM COMPRA AL WASHINGTON POST?

Jose Rafael Revenga                                         Agosto 11, 2013

Los negocios del mundo digital no dejan de traernos sorpresas.

El pasado lunes 05 de agosto un acontecimiento inesperado nos trajo dos de ellas. Agarrados fuera de base,  los poderes mediáticos convencionales se estremecieron con la compra del Washington Post por Jeffrey Bezos, el genio de amazon.com
 
LA PRIMERA SORPRESA

Una primera sorpresa reside en la contradicción que empresas con solo una decena de empleados, unas oficinas improvisadas y una trayectoria de un par de anos se venden por un mil millón de dólares sin mostrar ganancias.

Al contrario, empresas rentables, consolidadas durante varias décadas, de gran influencia y generando ganancias son adquiridas por un par de centenares de millones de dólares.

Es el caso de la compra del venerable y prestigioso Washington Post por Jeff Bezos a título personal. Bezos es el enigmático genio de amazon.com y el mayor vendedor a escala mundial de cuanto Dios creo.

UNA SEGUNDA SORPRESA

La segunda sorpresa surge de lo inusitado que resulta que el principal innovador de un modelo de negocios digital que ha revolucionado la venta al detal a escala planetaria, se antoje de una empresa inmersa en el paleolitico gutenberguiano.

Bezos ha comprado un imperio comunicacional por solo $250 nillones, lo cual equivale al 1% de su fortuna personal estimada en algo mas de $25.000 millones acumulados a lo largo de unos 18 años.

UNA DECISIÓN CASI INDESCIFRABLE

¿Es el capricho del multimillonario empecinado en adornar su biblioteca con antiguedades para exhibirlas como trofeos personales? ¿Corresponde al objetivo de adquirir gran influencia en Washington para proteger sus intereses en amazon.com? ¿Tiene en mente zambullirse en la piscina de la politica? O conoce un secreto para la transformación de un modelo de negocios periclitado en uno consono con la Era Digital?

Todas esas hipótesis lucen parcialmente validas y a la vez aproximaciones imperfectas.

LA VENTA DEL POST RESEÑADA POR EL TIMES



¿QUE SERÁ DEL NEW YORK TIMES?

Si el Washington Post cambió de manos, cuál puede ser la suerte del New York Times, una de las dos grandes instituciones del periodismo estadounidense. La especulación sobre el futuro accionario del Times ha sido tan intensa que la familia Ochs Sulzberger, actual propietaria, dio a conocer un comunicado especial:

"El Times no está en venta...La empresa es rentable y genera un flujo de caja muy fuerte lo cual nos hace creer que seremos perfectamente capaces de guiar al New York Times hacia adelante en nuestro futuro global y digital".

El Times sí muestra una salud financiera principalmente basada en su exitoso modelo de negocios para su versión digital la cual cuenta con 700.000 suscriptores y abarca la venta digital de ereaders y réplicas de ediciones anteriores. En total, los ingresos por circulación digital son de unos $75 millones con un crecimiento del 51,7% en relación al año pasado. Habría que tener en cuenta que varios estudios indican que muy pronto las suscripciones digitales llegarán al tope estimado de unas 800.000 personas. Más allá de ese nivel, el crecimiento sería marginal.

Sin embargo, los éxitos iniciales bajo la presidencia de Mark Thompson, ex-director general de la BBC, no garantizan la viabilidad financiera de la empresa en un ruedo global de altísima competitividad, fragmentación incesante e innovaciones disruptivas como la invasión de videos de corta duración en los teléfonos inteligentes.

EL EJEMPLO DEL BOSTON GLOBE

Un caso ocurrido a principios de agosto ilustra la vulnerabilidad de los modelos de negocios basados casi exclusivamente en el procesamiento e impresión del papiro. Hace 20 años el New York Times adquirió el venerable Boston Globe con 141 años de trayectoria, por la suma, entonces astronómica, de $1.100 millones. Ahora se ha visto obligado a salir de él por $70 millones y más grave aún, la empresa editora del Times tuvo que permanecer con los pasivos laborales de unos $110 millones. El nuevo propietario es el principal accionista de las Medias Rojas de Boston y un gran activista del desarrollo de esa ciudad.

La venta del Globe incluye el .com correspondiente, el Boston.com y varios otros activos. Por lo tanto, la suma de $70 millones de la transacción realmente valora al periódico en una cifra significativamente inferior. Hace 4 años, el Times rechazó una oferta por $300 millones por la empresa.

¿Cómo explicar esta debacle? En primer lugar, la circulación del Boston Globe ha descendido de 413.000 ejemplares en el 2002 a unos 230.000 hoy en día. Este descenso, atribuible casi totalmente  a la competencia online, se da en dimensiones similares en el Times.

LA SITUACIÓN DEL TIMES

Para evaluar la salud financiera del Times hay que registrar que la venta de sus espacios publicitarios  ha descendido durante 11 trimestres consecutivos. El 1o. de agosto la empresa reportó una caída de sus ingresos publicitarios de 5,8% comparado con el año anterior mientras la venta de ejemplares disminuyó en 5,1%. Los ingresos totales por ambos conceptos sumaron $485,4 millones, un leve descenso en comparación con el año anterior.

El actual equipo directivo del Times recurre a un modelo de negocios que simplemente está condenado a una lenta hemorragia financiera. Se basa en la presunción, hasta ahora no verificada en la práctica, que la disminución en ingresos por publicidad y circulación de la edición física puede ser compensada por el aumento de suscriptores digitales cuya tarifa integral es $35 por cada 4 semanas.

Semejante premisa hace abstracción de la multiplicidad de ofertas de contenido informativo presentes en IN las cuales crecen sin cesar. Además, el formato del contenido informativo adquiere actualmente expresiones desconocidas y variables. La gente se alimenta de tweets, comunicaciones multimedia con énfasis en video, cualquier tipo de agregadores de noticias y blogs personales e institucionales que han desplazado las páginas y artículos editoriales y de opinión conocidos como op-eds. 

El Times ha experimentado con la creación de productos digitales tales como el exitoso Snow Fall el cual ha generado más de 3 millones de visitas. No obstante, estas iniciativas representan ensayos de laboratorio y su contribución al flujo de ingresos no es sustancial. El informe corporativo anual del Times enumera, en la descripción de su estrategia de desarrollo, la meta de "diversificar sus flujos de ingresos con atención particular sobre lo digital". En otro aparte menciona el aumento de "nuestra presencia digital".

Es más fácil enunciarlo que ejecutarlo. Son escasos los proyectos exitosos en los cuales una gran empresa editorial cambia de piel, y de marco mental, para transformarse en una plataforma digital, El uso que le damos a la información y cómo accedemos a ella por medio de diversas herramientas es radicalmente diferente a la lectura pausada del diario en el desayuno y antes de salir de la casa.

Ahora, al iniciar el día chequeó mis tuits, mis emails prioritarios y los cabezales noticiosos. Después, durante el trajín diario exploraré las noticias en forma capsular y de acuerdo con mi menú personal gracias a mi teléfono inteligente. Al permanecer durante algún tiempo en una circunstancia fija haré uso de mi "tableta"de manera selectiva. Solo al llegar al puesto estable de estudio, trabajo u hogar consultaré mi PC convencional y me dedicaré a noticias y artículos que he anotado y archivado durante mis horas activas. Mientras tanto, durante toda mi trayectoria diaria me encuentro bombardeado por un alud de infos dispares de todo tipo que invaden mi marco atencional.

Hoy en día "el contenido es rey" lo cual significa que el "brand" es un factor dominante del punto de vista de su credibilidad y de su capacidad de influir, pero no es el único a tomar en cuenta. El prestigio asociado y proyectado por las marcas del Globe o del Times o del Post se basa sobre una larga trayectoria de periodismo profesional y responsable. Lo que ha cambiado es la tecnología de la plataforma comunicacional y el modelo de negocios.

Circulación promedio de la edición dominical durante el primer trimestre del 2013. El "total digital" incluye suscripciones vía apps para tabletas y smartphones.

LOS DIARIOS CONVENCIONALES AMENAZADOS

Revisar los datos de circulación, tanto física como digital, permite una apreciación de la salud financiera integral de los principales diarios estadounidenses.

Por ejemplo, el NYT cuenta -a fines del primer trimestre del 2013- con la venta promedio de su edición dominical de 1.254.506 ejemplares y un total de suscripciones digitales de 1.067.923. Esta ultima cifra no cuadra con la anteriormente mencionada de 700.000 dado que se refiere solo al diario del domingo y no al promedio diario de las cifras durante los primeros meses del 2013. Además incluye otros productos digitales.

El WP ocupa solo el cuarto lugar con un promedio dominical de 639.966 ejemplares físicos vendidos y un reducido monto de 31.1356 suscripciones digitales. Con estos resultados se interpreta mejor la decisión de la familia Graham de encontrar un dueño mas adecuado para el Post. La decisión de recurrir a Jeff Bozos luce a todas luces no solo acertada sino indispensable para evitar el colapso financiero del Post.

LA TERCERA SORPRESA: ¿PODRÁ BEZOS?

Bezos tiene una visión  muy personal la cual califico como "enigmática" debido a que 'el alude a ella con metáforas muy ambiguas. Cuando le preguntan sobre sus planes para el futuro de amazon.com o qué hará con el Post, contesta diciendo que se encuentra en el "Día Uno" ("Day One"), que todavía se ubica en el primer día de amazon.com: el 16 de julio de 1995.

O sea dicho en palabras más nuestras: "todo esta por hacer".

Frente a la repregunta ¿Qué nos espera el resto del "Día Uno"? Bezos responde: "Todavía seguimos durmiendo"

Amazon.com cuenta con unos 209 millones de clientes activos y vende más de 61 mil millones de dólares al año. La ultima cifra corresponde al 6% del mercado global anual de ventas en línea que alcanzó más de 1 billón de dólares en el 2012.

Amazon.com no solo hizo ver el potencial de comprar bienes desde el computador o desde el teléfono inteligente sino que es el líder innovador en cuanto a cómo hacerlo.  Como alguien ha comentado, el predominio creciente de amazon.com se origina no tanto en todo lo que vende sino en cómo lo vende.

Por ejemplo, el cliente puede ordenar la reposición automática de los insumos que requiere e indicar la fecha de despacho solicitada. Otro programa denominado PrimeTime garantiza el envío de cualquier mercancía comprada en los próximos 2 días mediante el pago de $79 al año sin limite de objetos. El innovador servicio también ofrece envíos gratis para 15 millones de items y cuenta con 10 millones de miembros. Se prevé que para el 2017 unas 25 millones de personas estarán inscritas en el.

Bezos esta obsesionado con reducir el tiempo desde que el cliente hace click hasta que la orden de despacho haya sido activada. El espera reducirla de las 2 horas y medio a solo  20 minutos y ampliar el número de centros de distribución global más allá de los actuales 89.

La más reciente jugada ofensiva de Bezos es ir ampliando el modelo de negocios AmazonFresh. Se trata de hacer llegar todo tipo de bienes consumibles al consumidor. El resultado práctico es eliminar el inconveniente de tener que trasladarse al supermercado. Hasta ahora funciona en el área urbana de Seattle y están disponibles 100.000 artículos.

El traslado hasta el hogar o el hotel tiene una tarifa única de $10 y el consumidor puede dar un rango de tiempo en el cual desea recibir su pedido el mismo día. La segunda ciudad incluida es Los Angeles y en una primera etapa se extenderá a 20 megalópolis. Por un pago anual de $299 al año, todos los pedidos con un valor total superior a $35 están eximidos del pago del costo de transporte y entrega.

Y AHORA?

En una reciente entrevista con un editor de FastCompany, Bezos responde a la pregunta sobre que será el Día Dos (Day Two):

 "El Día Dos tendrá lugar cuando la rata de cambio se hará mas lenta...todavía creo que estamos en el Día Uno y que es temprano. Pensándolo bien, el tempo de la aceleración aumenta".

Considero que entre pocos minutos saldrá el sol en el Día Uno del Washington Post.

En una reciente conferencia, Bezos explicó que las 3 grandes ideas en Amazon son:

“pensamiento a largo plazo, obsesión con el consumidor y voluntad para inventar”

LA INCREÍBLE HISTORIA DE AMAZON.COM CONTADA POR SU GENIO INNOVADOR



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