José Rafael Revenga Noviembre 18, 2013
¿Cómo liderar una corporación global? ¿Cómo transformar su organización cuando ésta se canibaliza a sí misma? ¿Cómo restaurar su éxito inicial? ¿Cómo sustituir a su máxima autoridad cuando ella se vuelve disfuncional, incapaz de recuperar e instrumentar la visión original?
El actual presidente de la corporación Ford, Alan Mulally, casi seguro máximo jefe a corto plazo de la atascada Microsoft bajo la férrea pero anti-visionaria dirección durante los últimos 130 años de Stephen Ballmer, sucesor del fundador Bill Gates, concedió una significativa entrevista ("Liderando la entrada en el siglo 21") a McKinsey&Company a principios del mes:
¿Cómo liderar una corporación global? ¿Cómo transformar su organización cuando ésta se canibaliza a sí misma? ¿Cómo restaurar su éxito inicial? ¿Cómo sustituir a su máxima autoridad cuando ella se vuelve disfuncional, incapaz de recuperar e instrumentar la visión original?
"La gente usualmente dice que el mundo se hace cada día un lugar más volátil y más complejo, dicen que hay un crecimiento exponencial de "partes que se mueven". El mundo siempre ha sido un lugar complicado y volátil -ahora la diferencia es que disponemos de las herramientas para darnos cuenta de eso, para intentar entender su significado y para responder a él. Eso puede hacer que el proceso de comprender el ambiente más amplio en el que operamos lo percibamos como más complicado. Entender lo que está en curso en el mundo siempre ha sido una tarea crítica en la conducción del negocio en Ford. Esto debería ser un componente crítico en el manejo de los negocios en cualquier lugar".Frente a la pregunta de cómo Mulally logra que Ford entienda el contexto más amplio en que desenvuelve la corporación, él responde:
"Cada semana tenemos una Revisión del Plan de Negocios (Business Plan Review /BPR). Todo nuestro equipo global de liderazgo, todo líder de negocio, todo líder funcional esta presente en persona o virtualmente. Conversamos sobre el ambiente de negocios a escala global en ese momento -temas como la economía, los sectores de la energía y la tecnología, la fuerza de trabajo a nivel global, las relaciomes gubernamentales, las tendencias demográficas, lo que nuestros competidores hacen, que ocurre con nuestros clientes... El proceso BPR es la fundación. Nos da una ventana frantástica del mundo - todo el equipo está al tanto de lo que acontece".
"Y entonces damos un paso adicional y discutimos cómo esas tendemcias probablemente evolucionen. ver hacia adelante es crítico. Hablamos acerca de lo que nuestros clientes consideran valiosos. Hablamos de las fuerzas en el mundo que configuraran lo que ellos consideran como portador de valor".Mulally ingresó a la presidencia (CEO) de Ford en septiembre del 2006 a raíz de la mayor perdida anual en la historia de la empresa automotriz: unos $12,7 millardos. En 2 años, Mulally logró reestablecer el flujo de ganancias. Anterior a su contratación por Ford, Mulally era presidente de Boeing Commercial Airplanes en donde inició su carrera profesional como ingeniero en 1969.
Este año la Junta Directiva de MS (hacer clic), en representación de los principales accionistas, consideró que era el momento oportuno para retirar a Steve Ballmer de la presidencia corporativa que ejerccía desde el 2000 cuando Gates le dió la alternativa. El 23.08 vio el anuncio formal (hacer clic) comunicando que Ballmer se retiraría en los próximos 12 meses tan pronto la Junta hubiera identificado un sucesor.Ya han transcurrido 3 meses en el proceso de seleccionar el sucesor. Ballmer argumentó:
"Nos hemos embarcado en una nueva estrategia con una nueva organización y contamos con un asombroso Equipo Mayor de Liderazgo".
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| STEVE BALLMER |
Esta falta de dinamismo y de visión futurista permanecía sumergida por los importantes ingresos generados por sus licencias de uso corporativas relacionadas con sus programas tradicionales de software. Mientras tanto Google lanzaba el muy exitoso Android para móviles, Facebook se convertía en el acceso dominante a IN, Twitter e Instagram popularizaban nuevas formas de comunicación y colaboración y Apple ascendía para convertirse en el líder de plataformas "multiscreens".
El pasado viernes 15.11 Ballmer -veterano con 30 años en Microsoft- concede una entrevista exclusiva al Wall Street Journal en la cual de modo poco característico, confiesa que él es el problema:
"Al final del día, necesitamos romper una manera fija de hacer las cosas. En verdad, yo soy esa manera (pattern)".Ballmer admite que fue incapaz de cambiar la cultura corportiva que él mismo contribuyó a crear. Quizás la falla fundamental es el proceso de germinación de unidades independientes (silos) las cuales poco a poco se vuelven inconexas con una conducción y una visión de conjunto. Además, pasan a competir entre sí en una especie de antropofagia corporativa.
En palabras de Ballmer:
"Independiente de cuán rápido yo quiera introducir cambios, siempre habrá una duda de parte de los factores constituyentes -empleados, directores, inversionistas, socios, distribuidores, clientes, y tantos otros- para creer que yo lo hacía en serio, quizás hasta yo mismo".Irónicamente, unas 5 semanas antes del anuncio del retiro de Ballmer, él mismo presentaba el 11.07 un amplísimo plan de reestructuración total de la poco dócil corporación. La premisa básica del rebarajo queda reflejada en el concepto "One Microsoft" o "Una estrategia, una Microsoft" para deshacerse de las divisiones definidas por líneas de productos como "Windows". "Negocios corporativos", etc. La reorganización se basa en funciones -no productos- centradas alrededor de 4 equipos de ingeniería: sistemas operativos, apps, cloud y aparatos ("devices"). A nivel transversal de la corporación se identifican diferentes grupos de trabajo: Mercadeo, Desarrollo de Negocios, Investigación y Desarrollo, Finanzas, Asuntos Legales, Recursos Humanos y Operaciones.
Como ilustración del profundo cambio hay que recordar que tradicionalmente cada división gerenciaba sus propias finanzas de manera autónoma lo que constituye una receta garantizada de promover la atomización en un archipiélago de grupos autónomos.
La meta sigue siendo "One Microsoft" la cual indudablemente está inspirada por la etiqueta y concepto introducidos por Mulally en Ford hace más de 5 años, O sea, luce razonable pensar que Mulally sea el más adecuado para sustituir a Ballmer de mantener de asegurar el logro de la meta "One Microsoft" para asegurar un ritmo más veloz en cuanto a innovación y eficiencia.
Para conocer el extenso y detallado documento de reorganización integral de Microsoft hacer clic.
El propio Steve Ballmer inventarió el catálogo de males y retos que aquejan a Microsoft:
"También me queda claro a mí y a nuestro liderazgo que debemos ejecutar una extraordinaria tarea en este mundo moderno. Hemos producido y entregado numerosos excelentes productos y hemos tenido grandes éxitos en el mercado, pero todos queremos más. Eso significa una mejor ejecución desde la conceptualización e innovación del producto hasta el mercadeo y las ventas. También significa una excelencia operacional en servicios de "cloud", operaciones de "data centers", y líneas de manufactura y distribución que son esenciales en el mundo de los artefactos y servicios. Para promover nuestra estrategia y ejecutar más rápidamente, más eficientemente y con mayor excelencia, necesitamos transformar cómo nos organizamos, cómo planificamos y como trabajamos".
"Mejorar nuestro desempeño tiene 3 grandes dimensiones: focalizar a toda la corporación en una única estrategia, mejorar nuestra capacidad en todas las disciplinas y áreas de ingeniería/tecnología, y trabajar conjuntamente con más colaboración y agilidad en función de nuestras metas comunes".
"Esto es una gigantesca tarea. Involucra casi todo los componentes de lo que hacemos y de cómo trabajamos. Cambia nuestra estructura, la manera en que colaboramos, como asignamos nuestros recursos, cómo empoderamos mejor a nuestros ingenieros y cómo mercadeamos".Desde hace varios años, se escuchaban voces dentro de la Junta Directiva planteando la sustitución de Ballmer debido a que la corporación parecía estancada en cuanto a su capacidad de innovación. Si no tuvieron acogida fue a causa del crecimiento satisfactorio de ingresos netos a una tasa anualizada del 16% para alcanzar $23 millardos en base a ingresos totales de $70 millardos.
¿Cuál era el proceso de distanciamiento de la realidad?
Windows y Office mantenían su predominio. Sus productos para servidores - Windows Server, Exchange Server y SQL Server- mostraban un porcentaje satisfactorio de ese mercado especializado. En cuanto a productos para el consumidor, la consola de juegos Xbox, después de grandes perdidas y tropiezos, parece competir satisfactoriamente con su gran rival la Sony Playstation 4.
No obstante, Microsoft no pudo imponer su sistema operativo para móviles inteligentes y fue pasivo frente a la repentina introducción del BlackBerry. Su motor de búsqueda -Bing- no ha logrado establecerse y se mantiene en vida vegetativa. Inexplicablemente Ballmer no se dio cuenta de la importancia de iTunes y de la explosión de los apps. El software Surface RT para el nuevo mundo de las tabletas fue un rotundo fracaso y ahora Google domina ese mercado post-PC así como Microsoft dominaba el mercado de los PCs.
Ballmer estuvo consciente que el mega-plan de reorganización y la decisión de trasplantar una cultura de colaboración en vez de la dinámica impuesta por feroces rivalidades internas requeriría una dedicación multi-anual para la cual él no estaría disponible. En todo caso, el extenso documento elaborado bajo su mando pasó a ser su epitafio dentro de Microsoft ya que paradójicamente él era el máximo responsable que había conducido a que fuera necesario.
Para leer el email de despedida a sus casi 100.000 empleados hacer clic aquí
Si Mulally finalmente es seleccionado como el candidato- y si acepta la oferta de Microsoft- con toda seguridad aplicará su credo de cómo manejar una megacorporación:
"Lo primero que hace un líder es facilitar las conexiones entre la organización y el mundo de afuera...En segundo lugar, los líderes y sus equipos deben considerarse responsables de sus decisiones en cuanto a "?En qué negocio nos encontramos? ¿Cual es la necesidad más sentida por parte del consumidor frente a la cual estamos posicionados de nabera única para satisfacerla? Y finalmente, los líderes son los responsables de articular y de modelar un conjunto de comportamientos".Un duendecillo de la historia humana hizo que en 2009 Steve Ballmer escribiera para TIME:
[Mulally] "comprende los fundamentos del éxito empresarial tanto como el mejor líder en el mundo de negocios que yo conozca".
"Los desafíos del liderazgo" por el profesor Michael Useem, Wharton School
jrrevenga@gmail.com
@revengajr
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