MAS ALLÁ DE LA IGNORANCIA

José  Rafael Revenga                                   Setiembre 24, 2017

 

La Gerencia del Conocimiento por parte de las organizaciones corporativas, públicas y privadas, tiene como misión, superar la ignorancia y la incertidumbre a fin de liberar la innovación potencial.

En algunos casos, se trata de superar la falta de conocimientos y en otros, superar una ignorancia mínima, absolutamente imperceptible la cual se traduce en una receta inercial: “si no está roto, no lo arregles. Por lo tanto, se trata  de llegar a ser un poco menos “des-conocedores” desde el punto de vista corporativo y extender este esfuerzo al desempeño profesional individual.

Tres tipos de ignorancia

1)    Yo sé lo que no sé

Para poder ir un paso más allá de la ignorancia, hay que recordar que existen tres tipos. La primera es conocida como la ignorancia iluminada. "Yo sé lo que no sé" es la mejor de todas ellas, porque de allí en adelante es fácil que el individuo quiera aprender y resulta fácil motivarlo para que adquiera conocimiento y sea capaz de transferirlo.

2)    Yo no sé lo que no sé

El segundo tipo puede resumirse en esta frase: "yo no sé lo que no sé", y se denomina ignorancia ciega. En esta situación debe asumirse el rol de catalizador y se debe exponer a la persona o a la organización a aquellos conocimientos que desconoce y que vale la pena que averigüe y asimile.

3)    Yo no sé lo que sé

Se describe el tercer tipo como "yo no sé lo que sé" y contra esa ignorancia hay que tener cautela, porque es la más dañina, la más amenazante, sobre todo en el ámbito de las corporaciones. En muchas ocasiones, las empresas cuentan con una red de conocimientos, pero sus empleados no saben que existe o desconocen que otros miembros  de la organización sí la utilizan o están al tanto de ella.

Las compañías-o las personas que las dirigen-, que no se den cuenta de lo que sí saben, tropezarán con el peor de los enemigos: no poder capitalizar sus conocimientos y, por consiguiente, quedarse en una onda estacionaria. Por lo tanto, citaré una ley tomada del gran pensador y estratega Yehezkel Dror (Universidad de Jerusalén): "las empresas más exitosas hoy en día son las que mañana tendrán mayor probabilidad de fracasar", y eso justamente es lo que debe evitarse, además de tratar de vencer el tercer tipo de ignorancia, que es la más perniciosa.

La dinamia interna de las organizaciones

Las organizaciones están sustentadas por redes de comunicación y de información. Para saber cómo es una organización, cómo se mueve y qué tipo de corporación es, no hay nada mejor que remitirse al diseño arquitectónico de estas redes, especie de sistema nervioso que la compone y sostiene, cuyo carácter puede ser formal e informal.

En el caso de las redes informales algunas de ellas son mucho más creíbles y actuales que los memoranda oficiales emitidos por la compañía. Numerosas decisiones se toman de manera más directa en pasillos o en encuentros informales, que en reuniones formales dentro de la organización.

¿Cómo expresar este tipo de redes, cómo hacer que salgan a la luz, que se visualicen? Recurro a la descripción de tres tipos de corporación, cada una de ellas definidas por sus respectivas leyes.

Tres formulas de redificación corporativa

La primera es, matemáticamente hablando, fiel a la Ley de Sarnoff. La segunda es la ley de otro gran inventor y genio de la computación, Metcalfe. La tercera obedece a la conocida Ley de Reed.

Ley de Sarnoff

La Ley de Sarnoff no es otra cosa que una suma numérica. David Sarnoff fue un emigrante ruso que llegó a los Estados Unidos y trabajó como locutor en la Empresa Marconi. En 1921 inventó la radio inalámbrica, en 1939 estuvo a cargo de la primera transmisión comercial de televisión y luego fundó el imperio corporativo llamado NBC. ¿Qué dice la Ley de Sarnoff? Que el valor de un conjunto, de una red, es la suma numérica de sus miembros, o sea, N + 1, (30+1=31+1=32), etc.

Ese es el modelo clásico de una organización que es de uno a muchos, de un emisor central a muchos receptores pasivos. Es el modelo clásico de comunicación, transmisión de información y gestión de conocimiento. Como ejemplos de esta estructura: las estaciones de radio,  los diarios impresos y la industria de la televisión hasta hace pocos años..Estos modelos empaquetan un conocimiento y lo difunden desde un punto central a muchos nodos dispersos.

El problema con este tipo de redes en las grandes empresas es que se constituyen en sistemas nerviosos de las mismas y el conocimiento tiende a concentrarse en la cabeza de la pirámide organizacional. Esta situación conduce a la desactualización. La realidad del mundo de los negocios, de los competidores y de los mismos cambios tecnológicos ya no funciona de esa manera, más bien está escapando a la Ley de Sarnoff.

La Ley de Metcalfe

La Ley de Robert Metcalfe explica que el valor de la red es equivalente al cuadrado de sus miembros. Obviamente el valor es exponencial y la “ene” somos todos nosotros. Supongamos que existe un grupo de 100 personas, el valor de la red, equivalente al número de las interconexiones entre cada uno, es de 100 al cuadrado menos la base de 100, o sea, que pudiéramos establecer, en teoría, 9.900 conexiones individuales de diversos tipos.

Las empresas asociadas con esta ley son las de telefonía básica, porque son un circuito de mucho a muchos, no de uno a muchos. Cualquier individuo puede tomar un teléfono y comunicarse con muchas personas, entonces la pirámide se desploma y entra en una dimensión que algunos han calificado como caótica, porque se pierde el orden en la organización.

Esto, sin embargo, trae como consecuencia la “horizontalización” de la corporación y de la transmisión de conocimiento. La gerencia del conocimiento, en este caso, queda diluida o dispersa, pero con la gran ventaja de que cada uno puede comunicarse con quien sea de la red, establecer un intercambio, aprender del otro, y a su vez,  inventar y transmitir, información.

La Ley de Reed

La tercera es la Ley de David P. Reed la cual nos  introduce en  una dimensión desconocida. Reed es un gran científico, inventor de VisiCalc cuando trabajaba en Software Arts. También fue Chief Scientist de Lotus. Cuando esta empresa expandió sus ofertas de productos más allá del célebre 1- 2 - 3, descubrió que la Internet como tal, permitía la interacción entre grupos muy dispersos y diferentes. Actualmente, en Japón, por ejemplo, casi todo el mundo tiene a la mano un celular Internet, o sea, las personas están permanentemente conectadas de manera inalámbrica y esto da pié para que se forme todo tipo de grupos por afinidad de intereses, individuos que no se conocen ni nunca llegarán a conocerse, pero  que están unidos únicamente por una interconexión. Inalámbrica.

Los adolescentes son muy adictos a este tipo de agrupación, dando origen a los famosos sitios de chateo. Al momento de llevar una Internet portátil, el chateo es universal y permanente con grupos que pueden ser duraderos o efímeros. Es una realidad totalmente diferente, en donde el valor de estas organizaciones, de acuerdo con esta ley, es muchísimo más complejo y exponencial. Por ejemplo, 2 elevado a la N sería equivalente a 2 elevado a la 100 menos la base de 100, que somos nosotros mismos, menos 1. Es decir, en estos casos, el flujo de la Gerencia del Conocimiento, de las relaciones de aprendizaje, adquisición y transmisión de información, pasan a una nueva dimensión.

Otro factor a tomar en cuenta es el hecho de que los cambios empresariales, económicos, sociales o políticos, siempre están rezagados-por lo menos una década- en comparación con la curva de ascensión de la tecnología, en la época actual. Un ejemplo de ello es la misma Internet..

Casos de Aplicación del Conocimiento

British Petroleum hace mas de diez años decidió descentralizar su empresa piramidal, creando BPX y formando 50 unidades de negocios. El problema, en cualquier proceso de descentralización, es que las unidades se vuelven autónomas, es decir, cada grupo empieza a ocuparse de sus negocios y pierde el marco de referencia corporativo, corriendo el riesgo de convertirse en rivales entre ellas mismas.

Sir John Brown, presidente de la junta directiva de BP, en 1995, estableció grupos de consulta y de información cruzada entre las diferentes unidades, reuniéndose con sus ejecutivos senior para tratar problemas más allá de las entidades de negocios.

¿Qué pasó? Que la gente comenzó a relacionarse con los otros colegas de las otras unidades de negocios y empezó a descuidar lo que los americanos llaman el “bottom line”, es decir, la rentabilidad propia de cada unidad de negocio, obligando a cancelar este intercambio de aprendizaje o de Gerencia de Conocimiento. Buscando un término medio, concibieron el concepto de Gerentes Tipo T, donde la barra horizontal superior de la T es justamente la colaboración más allá de las unidades de negocio a lo largo de todo el radio de acción de la corporación, mientras que la barra vertical es la gestión directa, inmediata, de todos los días de sus unidades de negocio.

¿Qué ha ocurrido? Que en algunos momentos la barra horizontal de la T se estira como un acordeón y, en comparación, la barra vertical se hace muy pequeña. También sucede que el personal sigue en su barra vertical y la barra horizontal de la T se vuelve muy pequeña, por ello, actualmente siguen en experimentación y autoaprendizaje.

El mérito de estos grupos de trabajo es que se encuentran centrados en el conocimiento y lo aplican para sí mismos, son lo que se llama organizaciones "knowledge-centric", donde los valores, el desempeño profesional, la superación personal y la utilidad de todo lo que se hace, están en función del conocimiento.

Por consiguiente, se necesitan nuevas estrategias de productos y aprender a gestionar el conocimiento en función de estos planes. Hoy los productos nuevos que sólo ofrecen incrementos no son suficientes para salir del atolladero, deben buscarse productos disruptivos o mejor dicho productos innovadores.

En otras palabras, las nuevas concepciones para las nuevas organizaciones deben basarse en aprender y gestionar el conocimiento, en hacer que los productos lleguen a los clientes e inundarlos con servicio, apoyo y mantenimiento. 

Actualmente el producto no es sólo aquello que describe la ficha técnica que viene en la caja, sino lo que el cliente hace con el producto.

Las Leyes de la Disrupción

Y ahora para colmo, Larry Downes ha difundido sus “Leyes de la Disrupción” (The laws of disruption) en un “bestseller” publicado en el 2009. El libro versa sobre los cambios necesarios en la vida y en las empresas para sobrevivir el impacto de las nuevas fuerzas de la Era Digital en nueve áreas críticas.

La nueva Ley reza así: “la tecnología cambia exponencialmente mientras los sistemas sociales, económicos y legales cambien de modo incremental”.

Los dos propulsores de la Ley de la Disrupción son la Ley de Moore que indica que la capacidad computacional de los transistores se duplica mas o menos cada año y la Ley de Metcalfe la cual indica que la potencia de una red se amplia exponencialmente con cada nuevo usuario.

Parecería que, tarde o temprano, las irrupciones no cesaran de surgir debido a las leyes de la disrupción.