José Rafael Revenga Setiembre
24, 2017
La Gerencia del Conocimiento por parte de las
organizaciones corporativas, públicas y privadas, tiene como misión, superar la
ignorancia y la incertidumbre a fin de liberar la innovación potencial.
En
algunos casos, se trata de superar la falta de conocimientos y en otros,
superar una ignorancia mínima, absolutamente imperceptible la cual se traduce
en una receta inercial: “si no está roto, no lo arregles. Por lo tanto, se
trata de llegar a ser un poco menos
“des-conocedores” desde el punto de vista corporativo y extender este esfuerzo
al desempeño profesional individual.
Tres tipos de ignorancia
1) Yo sé lo que no sé
Para
poder ir un paso más allá de la ignorancia, hay que recordar que existen tres
tipos. La primera es conocida como la ignorancia iluminada. "Yo sé lo que
no sé" es la mejor de todas ellas, porque de allí en adelante es fácil que
el individuo quiera aprender y resulta fácil motivarlo para que adquiera
conocimiento y sea capaz de transferirlo.
2) Yo no sé lo que no sé
El
segundo tipo puede resumirse en esta frase: "yo no sé lo que no sé",
y se denomina ignorancia ciega. En esta situación debe asumirse el rol de
catalizador y se debe exponer a la persona o a la organización a aquellos
conocimientos que desconoce y que vale la pena que averigüe y asimile.
3) Yo no sé lo que sé
Se
describe el tercer tipo como "yo no sé lo que sé" y contra esa
ignorancia hay que tener cautela, porque es la más dañina, la más amenazante,
sobre todo en el ámbito de las corporaciones. En muchas ocasiones, las empresas
cuentan con una red de conocimientos, pero sus empleados no saben que existe o
desconocen que otros miembros de la organización
sí la utilizan o están al tanto de ella.
Las
compañías-o las personas que las dirigen-, que no se den cuenta de lo que sí
saben, tropezarán con el peor de los enemigos: no poder capitalizar sus
conocimientos y, por consiguiente, quedarse en una onda estacionaria. Por lo tanto,
citaré una ley tomada del gran pensador y estratega Yehezkel Dror (Universidad
de Jerusalén): "las empresas más exitosas hoy en día son las que mañana
tendrán mayor probabilidad de fracasar", y eso justamente es lo que debe
evitarse, además de tratar de vencer el tercer tipo de ignorancia, que es la
más perniciosa.
La dinamia interna de las organizaciones
Las organizaciones están sustentadas por redes de comunicación y de información.
Para saber cómo es una organización, cómo se mueve y qué tipo de corporación
es, no hay nada mejor que remitirse al diseño arquitectónico de estas redes,
especie de sistema nervioso que la compone y sostiene, cuyo carácter puede ser
formal e informal.
En
el caso de las redes informales algunas de ellas son mucho más creíbles y
actuales que los memoranda oficiales emitidos por la compañía. Numerosas
decisiones se toman de manera más directa en pasillos o en encuentros
informales, que en reuniones formales dentro de la organización.
¿Cómo
expresar este tipo de redes, cómo hacer que salgan a la luz, que se visualicen?
Recurro a la descripción de tres tipos de corporación, cada una de ellas
definidas por sus respectivas leyes.
Tres formulas de redificación corporativa
La
primera es, matemáticamente hablando, fiel a la Ley de Sarnoff. La segunda es la ley de otro gran inventor y genio
de la computación, Metcalfe. La
tercera obedece a la conocida Ley de
Reed.
Ley de Sarnoff
La
Ley de Sarnoff no es otra cosa que una suma numérica. David Sarnoff fue un
emigrante ruso que llegó a los Estados Unidos y trabajó como locutor en la
Empresa Marconi. En 1921 inventó la radio inalámbrica, en 1939 estuvo a cargo
de la primera transmisión comercial de televisión y luego fundó el imperio
corporativo llamado NBC. ¿Qué dice la Ley de Sarnoff? Que el valor de un
conjunto, de una red, es la suma numérica de sus miembros, o sea, N + 1,
(30+1=31+1=32), etc.
Ese
es el modelo clásico de una organización que es de uno a muchos, de un emisor
central a muchos receptores pasivos. Es el modelo clásico de comunicación, transmisión
de información y gestión de conocimiento. Como ejemplos de esta estructura: las
estaciones de radio, los diarios
impresos y la industria de la televisión hasta hace pocos años..Estos modelos
empaquetan un conocimiento y lo difunden desde un punto central a muchos nodos
dispersos.
El
problema con este tipo de redes en las grandes empresas es que se constituyen
en sistemas nerviosos de las mismas y el conocimiento tiende a concentrarse en
la cabeza de la pirámide organizacional. Esta situación conduce a la
desactualización. La realidad del mundo de los negocios, de los competidores y
de los mismos cambios tecnológicos ya no funciona de esa manera, más bien está
escapando a la Ley de Sarnoff.
La Ley de Metcalfe
La
Ley de Robert Metcalfe explica que el valor de la red es equivalente al
cuadrado de sus miembros. Obviamente el valor es exponencial y la “ene” somos
todos nosotros. Supongamos que existe un grupo de 100 personas, el valor de la
red, equivalente al número de las interconexiones entre cada uno, es de 100 al
cuadrado menos la base de 100, o sea, que pudiéramos establecer, en teoría,
9.900 conexiones individuales de diversos tipos.
Las
empresas asociadas con esta ley son las de telefonía básica, porque son un
circuito de mucho a muchos, no de uno a muchos. Cualquier individuo puede tomar
un teléfono y comunicarse con muchas personas, entonces la pirámide se desploma
y entra en una dimensión que algunos han calificado como caótica, porque se
pierde el orden en la organización.
Esto,
sin embargo, trae como consecuencia la “horizontalización”
de la corporación y de la transmisión de conocimiento. La gerencia del
conocimiento, en este caso, queda diluida o dispersa, pero con la gran ventaja
de que cada uno puede comunicarse con quien sea de la red, establecer un
intercambio, aprender del otro, y a su vez,
inventar y transmitir, información.
La Ley de Reed
La
tercera es la Ley de David P. Reed la cual nos introduce en
una dimensión desconocida. Reed es un gran científico, inventor de
VisiCalc cuando trabajaba en Software Arts. También fue Chief Scientist de
Lotus. Cuando esta empresa expandió sus ofertas de productos más allá del
célebre 1- 2 - 3, descubrió que la
Internet como tal, permitía la interacción entre grupos muy dispersos y
diferentes. Actualmente, en Japón, por ejemplo, casi todo el mundo tiene a la
mano un celular Internet, o sea, las personas están permanentemente conectadas
de manera inalámbrica y esto da pié para que se forme todo tipo de grupos por
afinidad de intereses, individuos que no se conocen ni nunca llegarán a
conocerse, pero que están unidos
únicamente por una interconexión. Inalámbrica.
Los
adolescentes son muy adictos a este tipo de agrupación, dando origen a los
famosos sitios de chateo. Al momento de llevar una Internet portátil, el chateo
es universal y permanente con grupos que pueden ser duraderos o efímeros. Es
una realidad totalmente diferente, en donde el valor de estas organizaciones,
de acuerdo con esta ley, es muchísimo más complejo y exponencial. Por ejemplo,
2 elevado a la N sería equivalente a 2 elevado a la 100 menos la base de 100,
que somos nosotros mismos, menos 1. Es decir, en estos casos, el flujo de la
Gerencia del Conocimiento, de las relaciones de aprendizaje, adquisición y
transmisión de información, pasan a una nueva dimensión.
Otro factor a tomar en cuenta
es el hecho de que los cambios empresariales, económicos, sociales o políticos,
siempre están rezagados-por lo menos una década- en comparación con la curva de
ascensión de la tecnología, en la época actual. Un ejemplo
de ello es la misma Internet..
Casos de Aplicación del Conocimiento
British
Petroleum hace mas de diez años decidió descentralizar su empresa piramidal, creando
BPX y formando 50 unidades de negocios. El problema, en cualquier proceso de
descentralización, es que las unidades se vuelven autónomas, es decir, cada
grupo empieza a ocuparse de sus negocios y pierde el marco de referencia
corporativo, corriendo el riesgo de convertirse en rivales entre ellas mismas.
Sir
John Brown, presidente de la junta directiva de BP, en 1995, estableció grupos
de consulta y de información cruzada entre las diferentes unidades, reuniéndose
con sus ejecutivos senior para tratar problemas más allá de las entidades de
negocios.
¿Qué
pasó? Que la gente comenzó a relacionarse con los otros colegas de las otras
unidades de negocios y empezó a descuidar lo que los americanos llaman el
“bottom line”, es decir, la rentabilidad propia de cada unidad de negocio,
obligando a cancelar este intercambio de aprendizaje o de Gerencia de
Conocimiento. Buscando un término medio, concibieron el concepto de Gerentes
Tipo T, donde la barra horizontal superior de la T es justamente la
colaboración más allá de las unidades de negocio a lo largo de todo el radio de
acción de la corporación, mientras que la barra vertical es la gestión directa,
inmediata, de todos los días de sus unidades de negocio.
¿Qué
ha ocurrido? Que en algunos momentos la barra horizontal de la T se estira como
un acordeón y, en comparación, la barra vertical se hace muy pequeña. También
sucede que el personal sigue en su barra vertical y la barra horizontal de la T
se vuelve muy pequeña, por ello, actualmente siguen en experimentación y
autoaprendizaje.
El
mérito de estos grupos de trabajo es que se encuentran centrados en el
conocimiento y lo aplican para sí mismos, son lo que se llama organizaciones
"knowledge-centric", donde los valores, el desempeño profesional, la
superación personal y la utilidad de todo lo que se hace, están en función del
conocimiento.
Por
consiguiente, se necesitan nuevas estrategias de productos y aprender a
gestionar el conocimiento en función de estos planes. Hoy los productos nuevos
que sólo ofrecen incrementos no son suficientes para salir del atolladero,
deben buscarse productos disruptivos o mejor dicho productos innovadores.
En
otras palabras, las nuevas concepciones para las nuevas organizaciones deben
basarse en aprender y gestionar el conocimiento, en hacer que los productos
lleguen a los clientes e inundarlos con servicio, apoyo y mantenimiento.
Actualmente el producto no es sólo aquello que describe la ficha técnica que
viene en la caja, sino lo que el cliente hace
con el producto.
Las Leyes de la Disrupción
Y
ahora para colmo, Larry Downes ha difundido sus “Leyes de la Disrupción” (The laws of disruption) en un
“bestseller” publicado en el 2009. El libro versa sobre los cambios necesarios
en la vida y en las empresas para sobrevivir el impacto de las nuevas fuerzas
de la Era Digital en nueve áreas críticas.
La
nueva Ley reza así: “la tecnología cambia exponencialmente mientras los
sistemas sociales, económicos y legales cambien de modo incremental”.
Los
dos propulsores de la Ley de la Disrupción son la Ley de Moore que indica que
la capacidad computacional de los transistores se duplica mas o menos cada año
y la Ley de Metcalfe la cual indica que la potencia de una red se amplia
exponencialmente con cada nuevo usuario.
Parecería
que, tarde o temprano, las irrupciones no cesaran de surgir debido a las leyes
de la disrupción.
